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給錢也留不住「骨干員工」?因為你沒做到這一點
查看:136  發稿日期:2019/10/29 9:15:46
來源:網絡  

最近,一位公司剛拿到A+輪融資的朋友對我說:“創業5年我很郁悶,連續4年,前一天剛評完優秀員工,第二天這個人就走了,錢也給了、認可也給了,怎么就是留不住人?!”給錢也留不住「骨干員工」?因為你沒做到這一點。

我問他,那你覺得問題出在哪?

“有時候我也會抱怨,現在的人怎么這么不知道滿足,該做的我都做了,他們為什么還要走?但有時候我又不得不反思自己的管理方式。”

留不住骨干員工,我做錯了什么?

1、越俎代庖,不懂授權

許多管理者學不會授權,常常越俎代庖。

理由很簡單,他們總覺得結果是從自己手底下出去的,代表著他的形象,他要負責到底,于是輕則對下手工作無限制地“指指點點”,重則大包大攬,而不是“找人完成工作”。

為什么要說“找人完成工作”,因為這正是管理的核心。一個管理的通病,就是“道理都懂、就是做不到”。

拿“錢萬能論”當偷懶借口

網上一度有這樣的所謂金句:我上班就是為了錢,別跟我談理想,我的理想是不上班。

作為一個務實的八零后老板,王兵是這么說的:

“我總覺得能用錢解決的問題,就不要談別的。如果不是骨干員工流失嚴重,我一直都很相信‘錢可以解決幾乎所有問題’這種說法。”

在這個時代,談錢似乎就是非常體面、有誠意的做法,但真是這樣嗎?

不可否認,物質激勵確實很體現誠意,但管理者絕對不能打著給錢的名義做投機取巧的管理。

為什么這么說?

首先,錢不值錢的情況下,光給錢還有用嗎?

當公司業績越來越好,錢在管理者這里或許就越來越不值錢,“賺錢的能力”比“錢”更重要,這個簡單的道理誰都懂,賺錢的能力來自哪呢?高績效員工。

這時候,用不那么重要的“錢”來激勵更重要的“高績效員工“,換句話說,用“死的錢”換取“活的賺錢的能力”,是非常劃算的,但這未必能代表管理者的管理能力,也未必是有效的激勵手段。

第二,光顧著給錢,而不考慮員工的真實需求,其實是一種逃避和懶惰——用錢多簡單、關心人太難。

王兵起初很冤,在他看來,管理崗要優于某一個具體的創意策劃崗,不論是級別還是薪資,他一廂情愿地認為,人總是看結果的,說白了就是“看錢”,給了骨干這么好的薪資和級別,還常常給骨干帶領的團隊獎勵,為什么他還不滿足?

但站在骨干員工的角度,老板王兵,寫在他們之間的,或許是滿滿的“失職”:

骨干員工既然能成為一個運營方面的初級管理者,他就有潛能成為一個創意策劃的管理者,畢竟,這是他心心念念想做的事情。

一個已經證明過自己能力的人,去做自己更感興趣的崗位,老板王兵 只要稍微用點心,都可以看到這條路是可行的。

可是直到骨干離職,他才意識到對方的渴求程度,這是失察,難怪骨干會覺得“寒心”。

2、如何正視需求?

關心員工

真正的管理者,可以持續將企業的組織目標和員工的個人目標統一起來的,也就是盡可能地滿足員工的工作需求,并達到組織目標。但能達到這種效果的前提是關心員工。

怎么關心呢?可以從了解開始:

“拉家常”的阿里政委

2004年,隨著阿里巴巴的B2B業務高速成長,大量一線主管被公司提拔上來,但相比之下,整個團隊在管理上比較粗放,這讓馬云很糾結。

很巧的是,2004年和2005年,《歷史的天空》和《亮劍》這兩部軍事題材連續劇熱播,馬云看完后,受到了很大啟發。

他覺得,被提拔上的這些一線業務主管們,就像《亮劍》中常常不按套路出牌的、軍事主管李云龍——業務能力很強,但管理能力需要有人支持;

如果這時候,阿里的“李云龍們”,也能像電視劇里那樣,有一位像政委趙剛這樣的角色從旁協助,既能幫助李云龍做軍事判斷,又能不斷傳遞核心價值觀,避免李云龍為了打勝仗而忽視人才建設,以及為了打勝仗而不管不顧價值觀的情況出現。

于是,馬云回到公司,著手組建阿里的“政委模式”,而政委最重要的工作,是幫助業務部門物色好主管、建設好梯隊,為團隊做一些前瞻性的布局工作。

這聽起來好像很“高大上”,但實際工作上,如果要給阿里政委畫像,他們有6個關鍵詞:正能量、童真、知心姐姐、貼心小棉襖、指引方向、協作對抗。

3、工具:蓋洛普Q10

最后,這里有一份全球頂級咨詢調查機構——蓋洛普給出的“評測和管理基層工作環境的工具Q10”,我們做了相應調整后,幫管理者將“關心員工”做到位:

管理者可以用這10個問題,去反思自己對員工是否關心到位,尤其是當出現骨干離職的情況時,管理者可以拿來做評估依據。

最后,給錢也留不住骨干員工,因為你沒有真的關心,請將這個理念,用于具體的管理工作中,它一定會讓你的業績和團隊有所成長。

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