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企業培訓中,要避開這些培訓雷區
查看:132  發稿日期:2019/11/28 14:09:41

每一位首席執行官和每一個高層管理團隊都要面對這一現實:沒有良好的人力資源管理部門,人力資源開發和培訓工作就會江河日下,這種情況是非常危險的。人力資源開發與培訓工作是讓員工產生幸福感的一個必由之路。

企業培訓一直是企業內部的重頭戲,是個費時費力費錢的模塊,但是很多HR與管理層都會把它忽略。

很大一部分HR認為,培訓只是一門無師自通的經驗型學問。

但當你的培訓永遠抓不住重點,永遠在很尷尬的情況下結束,永遠無法達到老板的期望……

你就知道,當很多人提出“培訓學習無用”的偽理論之時,培訓中仍然有很多的誤區讓企業培訓的終點、中點、重點已越來越背離了培訓本身應該產生的價值。

01對領導的“指示”盲聽盲從

我們經常看到一種情形,“領導以高屋建瓴的姿態,指點江山的氣勢,教導培訓經理應該做什么,培訓經理則心領神會似地頻頻點頭,一臉恍然大悟。”此時的培訓經理完全失去了獨立思考和自己的立場,盲聽盲從,成了領導的“提線木偶“。

出現這種情形,無非是兩種情況:

培訓經理的勝任力問題:

他確實不清楚培訓工作的本質是什么,無法針對性地提出培訓的一攬子計劃或方案,只有遵從領導的反復教導才能有效地工作;

培訓經理缺乏正直的品格和勇氣:

盡管對培訓工作有自己的想法,但不敢對領導提出看法和意見;明知領導的指示存在問題,也不敢提出改正建議。

面對此種情形,培訓經理起碼要問自己三個問題:

領導的指示是否是真的培訓需求?

是否真的能有效解決存在的問題?

是否能真的有益于績效的改進?

建議:

當有自己的看法或不同意見隱而不發,“揣著明白裝糊涂”,貌似很明智,殊不知失去了證明自身價值的最佳機會。

如果培訓經理能以領導能接受的方式,用清晰的表達、充分的理由、翔實的數據說服領導時,也就是培訓經理能夠真正同領導平等對話之時。

02認為培訓只是自己的事情

培訓經理把培訓視為專業人士才能涉足的領域,每年、每月、每日花大量的時間去制定各種“高大上”或“小而美”的培訓項目或計劃,推銷給經營主管及部門主管;熱衷于制定各種培訓制度、規范、要求,搭建各種組織、平臺和體系,大有把培訓整合成培訓經理們自己的王國的趨勢。

孰不知這樣的做法人為地設置了培訓壁壘,使培訓變成了培訓經理們主導,而非管理者們主導的行為——好比教練原本是教導運動員,現在變成了教練代替運動員比賽;同時也做為一個錯誤的信號傳導給管理者,大幅弱化了管理者自身所承擔的培訓職責。

建議

培訓經理不應刻意把管理者排除在外,而應想方設法喚醒管理者的培訓意識,激發管理者在培訓方面的責任。最好在培訓的初始設計上就將管理者囊括進去,一同成為“局內人”。培訓經理的“勞動成果”,需要依靠管理者拿去實踐才能體現價值。

03過于注重形式而不注重實效

這些年從國外引進的各種新穎的培訓形式層出不窮,仿佛傳統的課堂面授已經“弱爆了”,體驗式培訓、行動學習、沙盤模擬、微課等等才是正當時。每一次培訓新形式的引進,培訓經理都是沖在第一線,你爭我搶要做“時代的弄潮兒”。

正所謂“亂花漸欲迷人眼”,培訓經理的眼光迷離了,完全忘卻了培訓的根本目的是為了解決問題,改進績效。而當各種新形式都輪番體驗一遍后,才最終發現,“培訓還是不培訓,問題都在那里沒有解決;培訓還是不培訓,績效都在那里沒有提高”。

建議

培訓不能跟風,內心始終牢記培訓的目的,形式不分高下,不分優劣,凡有助于解決問題和改進績效的培訓形式都是好方式。

培訓要因地制宜,根據企業的實際情況決定,哪怕簡單到——吃完晚飯后整個團隊聚在一起分享交流一天的工作經驗,盡管只有短短的一個小時,但是取得了實效,這就是好的培訓形式。

04忽視培訓需求的評估

我們經常看到培訓經理興沖沖地編了一份似是而非的需求調查問卷,下發給員工、主管們填寫,然后根據調查結果擬定一份雄心勃勃的培訓計劃,再向經營主管們大肆“推銷”;

我們也經常看到培訓經理們貌似發現了一些表面問題或者企業經營主管提出了一些不良現象,未經仔細分析就急匆匆的做對應的培訓計劃或項目,如發現有員工溝通協調出現問題就組織有效溝通培訓,員工工作稍微有些懈怠就組織執行力的培訓。

無論是“病者自醫”式的培訓計劃,還是“頭痛醫頭,腳痛醫腳”式的培訓,皆沒有對培訓需求做有效的評估。培訓經理還應該從實際出發,對培訓需求進行切實有效的評估。

建議

首先,培訓需求要切關鍵人群的績效差異,關鍵人群即為對企業經營業務發展有重要影響的人群,如銷售等;

其次,要關注內部績效達成差的員工。績效優異的員工往往最吸引管理層的眼球,而績效達成差的員工往往被忽視。其實對績差員工的關注往往能發現問題,而對績效優異員工的培訓就是錦上添花。

05忽視培訓的轉化和評估

如果說對培訓需求的評估是開始正確,那么對培訓結束后的轉化和評估就是保證結果正確,合起來就是有始有終。但可惜的是,培訓經理往往忽視這最后一步,倒在了通往勝利的最后一公里上。

我想原因不外乎如下:

第一,缺乏成果意識。培訓經理可能并沒有意識到自身的價值體現在最終成果上,把著眼點和著力點放在了培訓的過程,認為培訓計劃或項目的結束就是工作的結束。

第二,培訓的結果很難評估。培訓對績效結果的影響如何量化評估,這確實是一個難題,甚至無解。培訓經理不想在這上面刻意浪費時間。

建議

培訓經理可以從培訓后的轉化著手,間接反映培訓的結果,實現對績效的改善。重視對培訓后的轉化,利用一些適合的工具和表單來強化和追蹤參訓者的行為轉變,進而影響和改進績效就成了現實情況下的一條合理選擇。

對公司、對公司領導來說,培訓后的轉化評估是對結果負責的態度和表現,是在企業經營主管眼中體現培訓經理價值的動作。

06人才培養目標不清晰

很多培訓經理有個錯誤觀念,以為領導簽字確認過的目標就是人才培養目標。其實不然,真正的人才目標是客觀存在與實際需要的,是對企業戰略和業務發展進行認真評估后的目標。

人才培養要警惕政治化和運動化的錯誤傾向。所謂政治化是泛指企業高層領導有要求,為了完成上級交辦的“政治“任務而應付式的人才培養,這種沒有從根本上重視的人才培養不可能成功。也要警惕運動化,人 才培養是個長期持續的過程,需要不斷追蹤和跟進,如果把人才培養當成運動,開始時轟轟烈烈,中間平平淡淡,最后必然不了了之。

建議

在很多企業大的方向管理層已然定下,培訓經理們更多的是被動執行,但作為一個正直、專業的培訓經理,應該能在自己的職責范圍內對人才培養予以最大的優化或修正。

若是能在初始設計時就介入人才培養項目或計劃,及時給予最正確的意見和建議,無疑會對整個項目的成功起到決定作用,培訓經理的價值隨之也得到最大體現。

企業培訓需要在意很多細節,一不注意可能你的培訓就是竹籃打水一場空,要讓培訓效果顯而易見,你還得避開以下這些雷區。

01培訓內容過于片面,沒有全局性。

很多培訓經理只針對企業個別問題來培訓,比如領導力、管理課程或者英語水平,這些雖然有針對性,但是還不夠全面,不能和公司整體的運營發展戰略結合起來,所以也很難讓培訓的效益實現最大化。

02培訓過于形式化,員工毫無收獲。

很多企業的培訓只是形式化地培訓,根本沒有針對員工崗位能力的要求去培訓,只是做表面功夫而已,導致員工不能將培訓內容真正運用到實際的工作中。所以員工就想在配合公司出演的一場戲一樣,得不到任何收獲,自然而然對培訓失去了興趣。

03沒有與企業人才管理戰略聯系。

企業的培訓沒有和企業人才管理的戰略接軌,沒有加入企業人才管理的制度當中,這樣的培訓也會變得可有可無,當然員工也會對其視而不見,覺得沒必要那么認真去對待。

04培訓師資質量不高,只為節省公司費用。

企業培訓的師資很重要,最好要請專業的了解公司運營情況的主講老師來對員工進行培訓。如果為了省錢而不去找最新的培訓資料和優質的老師來輔助培訓的進行,這樣的培訓往往也是毫無意義。

 

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